創(chuàng )業(yè)不能違背的四點(diǎn)經(jīng)濟常識
2018-09-18
2900
企叮咚科技平臺
出售功用無(wú)疑是一個(gè)企業(yè)的中心功用之一，可是許多企業(yè)的出售人員只關(guān)注成果而忽視了和客戶(hù)建立聯(lián)絡(luò )。尤其是一線(xiàn)人員，沒(méi)有在他們的腦筋里構成知道。在產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越嚴峻的今日，假設不能在出售以外，給客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，將很難有比賽力?！ ∷赖舻膭?chuàng )業(yè)公司，簡(jiǎn)直都違反這4點(diǎn)最根本的經(jīng)濟知識
所以，今日和咱們共享一下，根據我12年創(chuàng )業(yè)閱歷發(fā)現的一個(gè)根本規律，叫“一拖三”。不論是在哪行哪業(yè)，一家創(chuàng )業(yè)公司可以取得成功，有四點(diǎn)最重要，并且這四點(diǎn)根本可以判別一個(gè)全新的商業(yè)形式是否有價(jià)值。
一、團隊
人的確永遠是最重要的。咱們每個(gè)人做企業(yè)的主意都不相同，意圖也不相同，有的是為了好玩兒，有的是為了養家糊口，老潘出的書(shū)我也看過(guò)，最早創(chuàng )業(yè)僅僅為了讓自己的家人生活得更好一點(diǎn)。
大學(xué)畢業(yè)到作業(yè)兩年之后，我的創(chuàng )業(yè)原因也十分簡(jiǎn)略，我的外婆那時(shí)分患病在床，需求許多錢(qián)看病，錢(qián)都要靠自己家人籌措。我就是想著(zhù)趕忙創(chuàng )業(yè)，趕忙掙錢(qián)，不必讓家里賣(mài)糧食，讓外婆有錢(qián)看病。所以都是十分簡(jiǎn)略的意圖。
一向到2004年做了電商之后，自己開(kāi)端了解什么叫商業(yè)形式，一向到2007年，我才知道什么叫風(fēng)險出資，才拿到第一筆融資。
2004年前，咱們做了六年的傳統零售，那時(shí)分內部擬定了一個(gè)“倒三角”的系統。京東商城用了十幾年的系統，最底下的是“團隊”，是最根底的。
本年，咱們出資了幾十家企業(yè)，有的成功，有的失利了。昨日，咱們出資的一家企業(yè)封閉了，當然，并不是這個(gè)創(chuàng )業(yè)者自己的才能問(wèn)題，的確是職業(yè)挑選，對融資的把握，現金流的操控等等要素影響。
作為一個(gè)草創(chuàng )企業(yè)，缺少一些經(jīng)歷，咱們信任，假如再有出資，咱們會(huì )堅決再給他錢(qián)，由于咱們看好這個(gè)團隊，看好這個(gè)人，都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有熱情。
關(guān)于任何一家企業(yè)，團隊都是最重要的。比方IT職業(yè)，咱們都知道IBM，在80年代、90年代初的時(shí)分，IBM賣(mài)一臺電腦/PC機凈贏(yíng)利可以賺到一萬(wàn)塊錢(qián)，他主要賣(mài)大型機、小型機，賣(mài)一個(gè)都可以賺幾十萬(wàn)美金。
可是90年代PC機仍是暴利的年代，一切包含咱們我國聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛繁做PC機的時(shí)分，IBM竟然說(shuō)要轉型，要做效勞，做軟件。并且咱們可以看到，轉型了之后，整個(gè)IT職業(yè)就只要IBM，盡管最近半年IBM也遇到了新的困點(diǎn)，我想他們還需求一次轉型。
任何一家企業(yè)，一般7年-10年都會(huì )遇到一次大的轉型。至少I(mǎi)BM在90年代，整個(gè)PC職業(yè)十分有贏(yíng)利的時(shí)分，他就預見(jiàn)到了未來(lái)，轉型做了軟件和效勞，這奠定了IBM曩昔20年，在80年代做IT的那一撥廠(chǎng)商里邊，只要IBM市值保持了20年的高贏(yíng)利，為股東供給了豐盛的報答。
為什么？中心就是IBM的團隊在適當的時(shí)分提早可以做出轉型，找到職業(yè)的一個(gè)新的增長(cháng)點(diǎn)，也發(fā)現IT職業(yè)開(kāi)端從這個(gè)硬變軟的進(jìn)程。
假如說(shuō)創(chuàng )業(yè)失利了，只要一類(lèi)企業(yè)，就是跟方針高度相關(guān)的一些職業(yè)，靠方針吃飯的職業(yè)，失利了可能的確不是由于團隊。
大部分企業(yè)死掉根本都是由于自己團隊不可。咱們我國許多企業(yè)常常會(huì )說(shuō)，我這個(gè)企業(yè)困難是商場(chǎng)欠好，消費轉型等等，其實(shí)中心仍是團隊沒(méi)跟得上。
創(chuàng )始人對這家公司是要承當肯定的職責，所以我也常說(shuō)，假如有一天京東的成績(jì)和增長(cháng)欠好，漲不上去了，成績(jì)大幅度下降，往往都是咱們中心辦理團隊，特別是以我為首的中心辦理團隊出了問(wèn)題，跟不上開(kāi)展的節奏。
任何一個(gè)人的資源、才能是有一個(gè)極限的，每一家公司可能都有開(kāi)展瓶頸的時(shí)分，團隊很重要。
二、用戶(hù)體會(huì )
不論做產(chǎn)品仍是做效勞，做硬件仍是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)仍是傳統職業(yè)，最中心比拼的是你的用戶(hù)體會(huì )。
經(jīng)濟開(kāi)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的進(jìn)程中都是由于供給了更好的用戶(hù)體會(huì )，IBM就是如此，轉型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個(gè)軟件和效勞巨大需求，他的用戶(hù)體會(huì )會(huì )做得更好，所以成功了。
微軟也是如此，蘋(píng)果公司更是如此。
三、本錢(qián)
任何一種商業(yè)形式，假如不可以把這個(gè)職業(yè)的本錢(qián)下降，最終都是有問(wèn)題的。
咱們可以看看，最近二三十年以來(lái)，全球不只僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統的職業(yè)比方航空公司來(lái)說(shuō)，十幾年來(lái)，航空公司簡(jiǎn)直在任何國家都變成了包袱，出資航空公司的很少，航空公司資源許多，可是市值很低，大部分是虧本的。成果美國出來(lái)一個(gè)新的航空公司，最近十幾年，除了我國之外，全球航空公司70-80%的贏(yíng)利被一家公司拿走了。
為什么？就是由于在他人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過(guò)他的辦理，把航空的運營(yíng)本錢(qián)大幅度下降，處以票價(jià)很高的競賽力。
全世界自從有了人類(lèi)社會(huì )以來(lái)的第一個(gè)商業(yè)形式，其實(shí)就是京東集團做的商業(yè)形式——零售。貝殼的交流，物品和物品的交流，就是社會(huì )交流的進(jìn)程，也就是零售的進(jìn)程。
咱們知道，最近一二十年，美國有一家Costo，今日，我看到咱們我國有家媒體報道這家公司為什么成功了，標題寫(xiě)的是Costo把毛利率壓到了10%。這點(diǎn)跟咱們曩昔資本商場(chǎng)許多出資人的理念是相悖的。
我從第一輪融資到咱們上市，我有幾個(gè)準則，首要一點(diǎn)，本錢(qián)比毛利率更重要。當然許多人不明白，他們認為，一切公司毛利率最重要，誰(shuí)的毛利率高就投誰(shuí)，誰(shuí)毛利率低就不投誰(shuí)，看到咱們商業(yè)形式毛利率這么低就全跑了。
其實(shí)中心不該該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的本錢(qián)。為什么把毛利率做到10%還掙錢(qián)，而沃爾瑪今日是24%-26%的毛利率，由于Costo把毛利率壓到了極致。假如把其它一切的新式事務(wù)與零售無(wú)關(guān)的事務(wù)全剝離，這家公司的費用率不到10%，由于他有巨額的會(huì )員費收益，他公司在全球的凈贏(yíng)利主要來(lái)自會(huì )員費。
Costo的成功是由于把零售職業(yè)的本錢(qián)，曩昔整個(gè)職業(yè)需求15%-22%的本錢(qián)一會(huì )兒降到只需求10%就可以了，去出售產(chǎn)品，并且可以獲取贏(yíng)利。這才是真實(shí)的中心競賽力。
所以，今日和咱們共享一下，根據我12年創(chuàng )業(yè)閱歷發(fā)現的一個(gè)根本規律，叫“一拖三”。不論是在哪行哪業(yè)，一家創(chuàng )業(yè)公司可以取得成功，有四點(diǎn)最重要，并且這四點(diǎn)根本可以判別一個(gè)全新的商業(yè)形式是否有價(jià)值。
一、團隊
人的確永遠是最重要的。咱們每個(gè)人做企業(yè)的主意都不相同，意圖也不相同，有的是為了好玩兒，有的是為了養家糊口，老潘出的書(shū)我也看過(guò)，最早創(chuàng )業(yè)僅僅為了讓自己的家人生活得更好一點(diǎn)。
大學(xué)畢業(yè)到作業(yè)兩年之后，我的創(chuàng )業(yè)原因也十分簡(jiǎn)略，我的外婆那時(shí)分患病在床，需求許多錢(qián)看病，錢(qián)都要靠自己家人籌措。我就是想著(zhù)趕忙創(chuàng )業(yè)，趕忙掙錢(qián)，不必讓家里賣(mài)糧食，讓外婆有錢(qián)看病。所以都是十分簡(jiǎn)略的意圖。
一向到2004年做了電商之后，自己開(kāi)端了解什么叫商業(yè)形式，一向到2007年，我才知道什么叫風(fēng)險出資，才拿到第一筆融資。
2004年前，咱們做了六年的傳統零售，那時(shí)分內部擬定了一個(gè)“倒三角”的系統。京東商城用了十幾年的系統，最底下的是“團隊”，是最根底的。
本年，咱們出資了幾十家企業(yè)，有的成功，有的失利了。昨日，咱們出資的一家企業(yè)封閉了，當然，并不是這個(gè)創(chuàng )業(yè)者自己的才能問(wèn)題，的確是職業(yè)挑選，對融資的把握，現金流的操控等等要素影響。
作為一個(gè)草創(chuàng )企業(yè)，缺少一些經(jīng)歷，咱們信任，假如再有出資，咱們會(huì )堅決再給他錢(qián)，由于咱們看好這個(gè)團隊，看好這個(gè)人，都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有熱情。
關(guān)于任何一家企業(yè)，團隊都是最重要的。比方IT職業(yè)，咱們都知道IBM，在80年代、90年代初的時(shí)分，IBM賣(mài)一臺電腦/PC機凈贏(yíng)利可以賺到一萬(wàn)塊錢(qián)，他主要賣(mài)大型機、小型機，賣(mài)一個(gè)都可以賺幾十萬(wàn)美金。
可是90年代PC機仍是暴利的年代，一切包含咱們我國聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛繁做PC機的時(shí)分，IBM竟然說(shuō)要轉型，要做效勞，做軟件。并且咱們可以看到，轉型了之后，整個(gè)IT職業(yè)就只要IBM，盡管最近半年IBM也遇到了新的困點(diǎn)，我想他們還需求一次轉型。
任何一家企業(yè)，一般7年-10年都會(huì )遇到一次大的轉型。至少I(mǎi)BM在90年代，整個(gè)PC職業(yè)十分有贏(yíng)利的時(shí)分，他就預見(jiàn)到了未來(lái)，轉型做了軟件和效勞，這奠定了IBM曩昔20年，在80年代做IT的那一撥廠(chǎng)商里邊，只要IBM市值保持了20年的高贏(yíng)利，為股東供給了豐盛的報答。
為什么？中心就是IBM的團隊在適當的時(shí)分提早可以做出轉型，找到職業(yè)的一個(gè)新的增長(cháng)點(diǎn)，也發(fā)現IT職業(yè)開(kāi)端從這個(gè)硬變軟的進(jìn)程。
假如說(shuō)創(chuàng )業(yè)失利了，只要一類(lèi)企業(yè)，就是跟方針高度相關(guān)的一些職業(yè)，靠方針吃飯的職業(yè)，失利了可能的確不是由于團隊。
大部分企業(yè)死掉根本都是由于自己團隊不可。咱們我國許多企業(yè)常常會(huì )說(shuō)，我這個(gè)企業(yè)困難是商場(chǎng)欠好，消費轉型等等，其實(shí)中心仍是團隊沒(méi)跟得上。
創(chuàng )始人對這家公司是要承當肯定的職責，所以我也常說(shuō)，假如有一天京東的成績(jì)和增長(cháng)欠好，漲不上去了，成績(jì)大幅度下降，往往都是咱們中心辦理團隊，特別是以我為首的中心辦理團隊出了問(wèn)題，跟不上開(kāi)展的節奏。
任何一個(gè)人的資源、才能是有一個(gè)極限的，每一家公司可能都有開(kāi)展瓶頸的時(shí)分，團隊很重要。
二、用戶(hù)體會(huì )
不論做產(chǎn)品仍是做效勞，做硬件仍是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)仍是傳統職業(yè)，最中心比拼的是你的用戶(hù)體會(huì )。
經(jīng)濟開(kāi)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的進(jìn)程中都是由于供給了更好的用戶(hù)體會(huì )，IBM就是如此，轉型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個(gè)軟件和效勞巨大需求，他的用戶(hù)體會(huì )會(huì )做得更好，所以成功了。
微軟也是如此，蘋(píng)果公司更是如此。
三、本錢(qián)
任何一種商業(yè)形式，假如不可以把這個(gè)職業(yè)的本錢(qián)下降，最終都是有問(wèn)題的。
咱們可以看看，最近二三十年以來(lái)，全球不只僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統的職業(yè)比方航空公司來(lái)說(shuō)，十幾年來(lái)，航空公司簡(jiǎn)直在任何國家都變成了包袱，出資航空公司的很少，航空公司資源許多，可是市值很低，大部分是虧本的。成果美國出來(lái)一個(gè)新的航空公司，最近十幾年，除了我國之外，全球航空公司70-80%的贏(yíng)利被一家公司拿走了。
為什么？就是由于在他人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過(guò)他的辦理，把航空的運營(yíng)本錢(qián)大幅度下降，處以票價(jià)很高的競賽力。
全世界自從有了人類(lèi)社會(huì )以來(lái)的第一個(gè)商業(yè)形式，其實(shí)就是京東集團做的商業(yè)形式——零售。貝殼的交流，物品和物品的交流，就是社會(huì )交流的進(jìn)程，也就是零售的進(jìn)程。
咱們知道，最近一二十年，美國有一家Costo，今日，我看到咱們我國有家媒體報道這家公司為什么成功了，標題寫(xiě)的是Costo把毛利率壓到了10%。這點(diǎn)跟咱們曩昔資本商場(chǎng)許多出資人的理念是相悖的。
我從第一輪融資到咱們上市，我有幾個(gè)準則，首要一點(diǎn)，本錢(qián)比毛利率更重要。當然許多人不明白，他們認為，一切公司毛利率最重要，誰(shuí)的毛利率高就投誰(shuí)，誰(shuí)毛利率低就不投誰(shuí)，看到咱們商業(yè)形式毛利率這么低就全跑了。
其實(shí)中心不該該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的本錢(qián)。為什么把毛利率做到10%還掙錢(qián)，而沃爾瑪今日是24%-26%的毛利率，由于Costo把毛利率壓到了極致。假如把其它一切的新式事務(wù)與零售無(wú)關(guān)的事務(wù)全剝離，這家公司的費用率不到10%，由于他有巨額的會(huì )員費收益，他公司在全球的凈贏(yíng)利主要來(lái)自會(huì )員費。
Costo的成功是由于把零售職業(yè)的本錢(qián)，曩昔整個(gè)職業(yè)需求15%-22%的本錢(qián)一會(huì )兒降到只需求10%就可以了，去出售產(chǎn)品，并且可以獲取贏(yíng)利。這才是真實(shí)的中心競賽力。
所以四五年前，在微博上有許多人嘲笑我，我那時(shí)分說(shuō)過(guò)一句話(huà)：
京東本錢(qián)比毛利更重要
我期望可以把京東的運營(yíng)本錢(qián)大幅度下降，由于自己的本錢(qián)下降之后，才有繼續的才能為消費者供給賤價(jià)，假如本錢(qián)沒(méi)有下降，僅僅為消費者供給一個(gè)賤價(jià)，最終注定是死路一條。
四、功率
四五年前，我說(shuō)公司現金流比贏(yíng)利重要，中心說(shuō)的就是功率。
現在咱們看一下咱們的本錢(qián)，假如把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，一切跟京東商城無(wú)關(guān)的新式事務(wù)剝離的話(huà)，京東的本錢(qián)也是不到10%。
咱們看一切的零售職業(yè)，比方，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂(lè )福、大潤發(fā)等等，他們的費用率至少是15%。假如京東把食物、書(shū)本這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的歸納本錢(qián)加起來(lái)不到8%，跟國美、蘇寧比較，咱們本錢(qián)下降50-60%。
看一家零售公司最中心的功率就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大約是一萬(wàn)多個(gè)到兩三萬(wàn)的種類(lèi)，他們的庫存周轉大約是60-70天，京東在庫辦理的200多萬(wàn)個(gè)種類(lèi)，種類(lèi)數量是國美蘇寧的100倍，可是去年，咱們的庫存周轉天數卻是30多天。
所以咱們依照這個(gè)準則，你可以說(shuō)，今日商場(chǎng)上成功的公司都是做到了四點(diǎn)，在優(yōu)異的成功的團隊根底之上，你只要把用戶(hù)體會(huì )，本錢(qián)或許功率三者，至少做到一點(diǎn)，同時(shí)別的兩點(diǎn)又沒(méi)有減損的情況下，根本上就可以算成功。什么叫沒(méi)有減損，千萬(wàn)不要說(shuō)只要用戶(hù)體會(huì )好了，你一定能成功。[NextPage]
咱們最近內部在剖析最火的O2O項目，很長(cháng)時(shí)刻內部一向是兩派爭議，我其時(shí)也是“懷疑派”，由于我一向算不過(guò)賬來(lái)。
比方上門(mén)洗車(chē)的比方，三個(gè)人，騎個(gè)小三輪，弄水騎到你家里去，弄半響，洗完走了，三個(gè)人大約一天只能洗兩三輛車(chē)，正本你開(kāi)到店里洗車(chē)的時(shí)分10-20塊錢(qián)就洗完了，成果跑到你家里三個(gè)人，本錢(qián)大幅度提高，功率大幅度下降了。
有人說(shuō)用戶(hù)體會(huì )大幅提高了呀，可是你的好的用戶(hù)體會(huì )是建立在本錢(qián)上升，功率下降的根底之上的，即便帶來(lái)了一些贏(yíng)利，可是這種商業(yè)形式也很難成功。
?
再比方說(shuō)京東，咱們都知道咱們用戶(hù)體會(huì )很好，今日這么多人在京東有過(guò)消費，十分感激和謝謝咱們。假如咱們把用戶(hù)體會(huì )做得更好一點(diǎn)，可以更簡(jiǎn)略一點(diǎn)，不必做幾個(gè)快遞公司，悉數用順豐發(fā)貨，我一切的貨都備無(wú)數，在全國弄500個(gè)倉庫，每個(gè)倉庫離你家只要500米，你買(mǎi)什么都有現貨，15分鐘送到家，出了問(wèn)題全額退，這個(gè)體會(huì )肯定是最好的。
可是這樣，你的本錢(qián)大幅提高，你運營(yíng)的庫存周轉天數大幅度拉長(cháng)。光有用戶(hù)體會(huì )的成功，最終并不代表咱們新的商業(yè)形式可以成功，這一點(diǎn)也是咱們今日移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)許多創(chuàng )業(yè)者存在的問(wèn)題，忘記了本錢(qián)和功率，老是強調好的用戶(hù)體會(huì )，認為有用戶(hù)就能掙錢(qián)。
所以，不論做什么創(chuàng )業(yè)，不論干什么，一定要回歸商業(yè)形式的自身。假如商業(yè)形式有問(wèn)題，短時(shí)刻可能很好，有一天出問(wèn)題會(huì )更快，很顯然現已違反了常理，這就是咱們今日互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)展的現狀，現已有許多新式的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司的形式是嚴峻違反了最根本的經(jīng)濟知識的。
創(chuàng )業(yè)者的公司假如呈現困難，我期望咱們第一個(gè)時(shí)刻反思自己的商業(yè)形式和團隊有沒(méi)有問(wèn)題，假如通過(guò)考慮，您可以斷定商業(yè)形式?jīng)]有問(wèn)題，團隊也沒(méi)有什么大問(wèn)題，剩下僅有要做的一定要據守、據守、再據守，一定要堅持到最終不能再據守的時(shí)分。
商業(yè)形式有問(wèn)題的話(huà)，或許團隊出問(wèn)題的話(huà)，先要處理這兩個(gè)問(wèn)題，不然再堅持下去就是無(wú)謂的堅持，浪費自己的芳華。
各位創(chuàng )業(yè)者在規劃自己的公司的時(shí)分無(wú)妨回答一下這些問(wèn)題：
·你的團隊有沒(méi)有比他人強一點(diǎn)？
·你的用戶(hù)體會(huì )有沒(méi)有比他人好？
·有沒(méi)有下降職業(yè)本錢(qián)？
·有沒(méi)有提高職業(yè)的功率？
四點(diǎn)都做到了，我通知你，終究會(huì )成功！可是有兩點(diǎn)你不只沒(méi)做到，并且是比他人本錢(qián)更高了，功率更慢了，即便你現在開(kāi)展很快，我也主張你趁能賣(mài)掉早點(diǎn)賣(mài)掉。
現在仍是創(chuàng )業(yè)最好的時(shí)刻
一個(gè)國家，當GDP增速下來(lái)，出口不可，這些國家都發(fā)作一個(gè)重大的改動(dòng)就是品牌興起，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的時(shí)分，三星、LG興起也是韓國的GDP增速降到8%以下的時(shí)分。
為什么？我方才說(shuō)了，是競賽促進(jìn)了社會(huì )的前進(jìn)，當曩昔的粗獷式的、耗費資源的簡(jiǎn)直沒(méi)有什么技能含量的，圈一塊地，壓榨農民工的方法就可以?huà)赍X(qián)的日子，沒(méi)有什么價(jià)值，失去了怎么辦？強逼創(chuàng )業(yè)者潛心考慮生存的問(wèn)題。
未來(lái)20年，就是全球化的我國品牌興起的時(shí)刻，也只要走到那一天，我國才是真實(shí)全球化的一個(gè)國家。沒(méi)有企業(yè)的全球化，這個(gè)國家在全世界的業(yè)態(tài)里仍然是相對比較有限的。
未來(lái)十年技能高度開(kāi)展，各行各業(yè)都會(huì )迎來(lái)很好的時(shí)機，這是咱們在座創(chuàng )業(yè)者未來(lái)十年可以說(shuō)是千載難逢的夸姣的、十分大的時(shí)機。咱們不要想賺快錢(qián)，想跟風(fēng)，比方今日上門(mén)洗車(chē)好了，我也去做；送盒飯好了，成果又去送盒飯了，悉數都是抄襲現已同質(zhì)化的競賽，這些注定是要失利的。
每個(gè)創(chuàng )業(yè)者有沒(méi)有靜下心來(lái)好好剖析，技能的前進(jìn)在哪些職業(yè)會(huì )帶來(lái)哪些時(shí)機？我該找什么樣的合伙人，出資人，該從哪兒起步，要做一些剖析，不能盲目抄襲、跟風(fēng)。
即便像BAT、京東現已存在的領(lǐng)域，你只要能找到一個(gè)有別于咱們的一個(gè)特殊的競賽力，都可以做。
2004年我做電商的時(shí)分只要36個(gè)兄弟，其他什么都沒(méi)有，咱們沒(méi)有融資，沒(méi)有技能。2004年，我國電商什么情況呢？阿里在2001年現已拿到10億美金雅虎的出資，當當現已拿到C輪融資2750萬(wàn)美金，杰出網(wǎng)現已是7500萬(wàn)美元賣(mài)給亞馬遜，美國有一個(gè)做IT發(fā)家的，專(zhuān)門(mén)做B2C的電商，叫新蛋，在美國出售額是20億，每年凈贏(yíng)利是5000萬(wàn)美金。
而咱們什么都不是?？墒菫槭裁丛蹅冞€可以起來(lái)，中心就是咱們一路走來(lái)沒(méi)有抄襲、仿照任何一家公司的商業(yè)形式，咱們一向依照咱們的節奏來(lái)的。
咱們花了10年把品類(lèi)悉數擴充完，可是后來(lái)做B2C的，一上來(lái)花一年兩年就上了幾百萬(wàn)，幾千萬(wàn)的產(chǎn)品，但其實(shí)企業(yè)后端的供應鏈根本沒(méi)有。
你必須要有立異，要做得跟他人不相同，無(wú)關(guān)于BAT跟京東在不在這個(gè)職業(yè)，在于你的立異有沒(méi)有給客戶(hù)帶來(lái)有用的價(jià)值。